地产企业风险控制

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房地产企业 风险管理

成败之

关键

风险的预知？ 风险的把控与管理？

项目Ａ 地区公司Ａ 项目Ｂ 房地产开发 集团总部

项目Ａ

地区公司Ｂ

项目Ｂ

项目Ｃ

3

目

第一篇 预知风险 1.1 地产企业管理 1.2地产项目管理 1.3企业高速扩张 第二篇 如何系统性防范风险

录

2.1治理结构与内控环境 2.2制度与流程建设 2.3内部审计与监督

第三篇

风险管理战术篇

3.1 案例：强化专业集成 控制投资策划阶段的风险 3.2 案例：合约管理中法律风险的规避 3.3 案例：从供应商管理入手控制履约风险 3.4 案例：责任成本体系过程中控制风险

几个反面案例：

1997工程部沦陷 人事干事侵吞财产案 IT手段高科技犯罪

第一篇

风险的预知与对策

房地产企业管理中存在的风险

企业内外部环境

作

人力资源

合

营销

组织结构

工程

企业发展

设计

资

销 发

业 主

企业内部治理 岗位设置 授权体系 用人的风险 KPI考核 制度流程中的风险

房地产企业管理中存在的风险

岗位设置的风险之一： 岗位设置的风险之一：

岗位设置的牵制性

房地产企业管理中存在的风险

岗位设置的风险之二： 岗位设置的风险之二：

关键岗位的轮换

童言无忌

企业内部治理 岗位设置 授权体系 用人的风险 KPI考核 制度流程中的风险

房地产企业管理中存在的风险

授权体系中存在的风险之一

权责匹配的问题

房地产企业管理中存在的风险

授权体系中存在的风险之二

信任与监督

企业内部治理 岗位设置 授权体系 用人的风险 KPI考核 制度流程中的风险

房地产企业管理中存在的风险

企业最大的风险用人的风险

高价 =高素质人才=高绩效 行业？

？

？

企业内部治理 岗位设置 授权体系 用人的风险 KPI考核 制度流程中的风险

房地产企业管理中存在的风险

ＫＰＩ考核中存在的风险之一

绩效指标设定的导向性

房地产企业管理中存在的风险

ＫＰＩ考核中存在的风险之二

绩效指标设定的系统性

企业内部治理 岗位设置 授权体系 用人的风险 KPI考核 制度流程中的风险

房地产企业管理中存在的风险

制度流程建设中的风险之一： 制度流程建设中的风险之一：

制度缺漏：

不同时期的不同需求

房地产企业管理中存在的风险

制度流程建设中的风险之二： 制度流程

建设中的风险之二：

制度建设与操作的匹配：

房地产企业管理中存在的风险

制度流程建设中的风险之三： 制度流程建设中的风险之三：

制度控制点缺陷：

公司经营的外部环境 法律风险 财务风险 合作中的风险

房地产企业管理中存在的风险

法律风险之一： 法律风险之一：

产权所有的风险

房地产企业管理中存在的风险

法律风险之二： 法律风险之二：

的持续调整

房地产企业管理中存在的风险

法律风险之三： 法律风险之三：证照办理

公司经营的外部环境 法律风险 财务风险 合作中的风险

房地产企业管理中存在的风险

财务风险之一： 财务风险之一：

销售成本的预结算

房地产企业管理中存在的风险

财务风险之二： 财务风险之二：

公建、配套成本的分摊

房地产企业管理中存在的风险

财务风险之三： 财务风险之三：

关于税务返还

房地产企业管理中存在的风险

财务风险之四： 财务风险之四：

销售收入的结转

外部审计关注焦点

国家财务制度的遵循

房地产企业管理中存在的风险

财务风险之五： 财务风险之五：

融资风险 国际资本对项目的要求

房地产企业管理中存在的风险

财务风险之六： 财务风险之六：

现金为王资金计划中的风险 现金为王 资金计划中的风险

房地产企业管理中存在的风险

财务风险之七： 财务风险之七：

按揭放款与现金流

公司经营的外部环境 法律风险 财务风险 合作中的风险

房地产企业管理中存在的风险

合作风险之一： 合作风险之一：

合作模式的选择

房地产企业管理中存在的风险

合作风险之二： 合作风险之二：

合作方选择的风险

房地产项目运作中存在的风险

土地获取 项目定位 规划设计 招投标管理 合约管理 客户承诺 计划管理 物业管理

房地产项目运作中存在的风险

土地获得中的风险之一 招拍挂与抵押

房地产项目运作中存在的风险

土地获得中的风险之二

拆迁问题 高压线问题 土地获得方式（公司收购与并购）

房地产项目运作中存在的风险

项目定位与决策

市场调研的可靠度 项目可研报告

房地产项目运作中存在的风险

规划设计中的风险之一： 规划设计中的风险之一：

货不对板 面积缩水?

房地产项目运作中存在的风险

规划设计中的风险之二： 规划设计中的风险之二：

规划验收

房地产项目运作中存在的风险

招投标管理中的

风险之一

形式大于内容

入围单位的考察 供应商履约评估力度

房地产项目运作中存在的风险

招投标管理中的风险之二

定标原则事前确定？

房地产项目运作中存在的风险

合同管理中的风险之一

合同条款的风险

案例1包死包不死？ 案例2卖楼谁赚了？ 案例3甲供料的风险（计划/验收[法律]/结算） 案例4费率合同失控了

房地产项目运作中存在的风险

合同管理中的风险之二

合同履行中的风险

货不对板 签证的索赔

房地产项目运作中存在的风险

客户风险之一： 客户风险之一：

销售承诺带来的风险

惊心动魄的项目群诉 惊心动魄的项目群诉 惊人相似的一幕 惊人相似的一幕

房地产项目运作中存在的风险

客户风险之二： 客户风险之二：

红线外的风险？

1、武汉群诉 武汉群诉 2、制胜之招： 制胜之招：

房地产项目运作中存在的风险

项目开发计划风险： 项目开发计划风险：

开发计划调整

房地产项目运作中存在的风险

物业管理中存在的风险： 物业管理中存在的风险：

开放的街区带来了什么 全寿命周期成本

物业从售后端口连接到定位前端

集团性地产企业高速扩张中存在的风险

管理半径 授权机制 人力配备 组织与制度 专业与管理能力

集团性企业高速扩张中的风险 你能回答以下问题吗？ 如何根据管理半径建立分公司 集团、区域、分公司如何授权 大项目小公司？小项目大公司？资源与效率？ 外派机制与员工本地化 合作企业的团队如何组建 新公司建立有什么要求 如何建立本地化的制度流程体系 面对专业管理资源被稀释，如何确保管理水平 像麦当劳一样复制，可能吗？ 快速扩张，我们需要什么？

面对风险， 我们应该怎样？

对第一篇的归纳：

风险无处不在正常 把握关键控制点态度 不出现系统性偏差目标 风险管理需要必须的手段

第二篇

如何系统地防范 和管理风险？

什么是风险管理

风险管理是指识别风险并设计控制风险的方法，其核 心是将预计到的未来事项的负面影响控制在最低程度。

风险管理要融入业务管理之中

为什么进行风险管理？

风险管理管什么？ 某地产企业风险管理部的定位

纲要：

治理结构与内控环境 制度流程的建设 监督机制的运行

内控体系的建立

内部控制体系的解读

内控体系的建立

内部控制融于具体的业务管理中 业务管理部门是内部控制的责任部门 内部控制的直接依据是完善的制度流程 内部控制的监督评价部门是内部审计

内控体系的

建立

内控体系是否存在和健全：

纲要：

治理结构与内控环境 制度流程的建设 监督机制的运行

制度流程建设

构筑企业内控的 长城！

制度流程建设

制度建设是企业内在的需求

制度流程建设

在一套完整的制度框架内，加上一 个良好的业务流程，才能确保企业 像麦当劳一样复制和扩张

万科 2002

制度流程建设

企业发展靠什么？ 建立机制来塑造企业的基业长青！ 用流程和制度的提升来培养基业长青的企业基因！

1998—2003 五年10亿

华为 2003

制度流程建设

流程建设的基本点？

基于企业文化

制度流程建设

流程建设的基本点？

围绕企业目标

制度流程建设

流程建设的基本点？

解决系统性偏差

6西格玛理论

制度流程建设

输入原料

标准化 生产线

输出产品

土地 资金

房地产运作过程管理 透 规 明 范 化 化

房产 物业

制度流程建设 制度流程与人的关系？

关于人性的假设

制度流程建设 制度流程与人的关系？

人与制度的双螺旋：

制度流程建设

制度流程建设的基本要求

管理是需要成本的

流程是把双刃剑！ 流程是把双刃剑！

请假？ 比赛？

房地产开发企业的制度流程建设

我们要注意什么？ 我们要注意什么？

制度流程建设的立足点 房地产企业的

定位：

设计管理管什么? 现场管理管什么？ 成本管理管什么？

房地产企业的价值链

制度流程建设的核心

房地产企业的关键词专业集成 总 经 理 致 辞 《专业集成流程汇编》 专业集成流程汇编》

万科在过去和未来肯定会经常遇到 各种问题，我们可以付学费，但我 们不可以为同样的问题支付第二笔 学费。 请大家珍惜得来不易的成果，在各 自工作中认真执行相关的业务流程 规定，并在实践中不断丰富和完善 流程建设

案例1：设计变更管理流程的优化 案例 ：设计变更管理流程的优化--基于行业理解，达到管理与价值创造目的！ 基于行业理解，达到管理与价值创造目的！ 对于地产项目实施过程中发生 的变更如何管理控制流程？

管理控制要点：

输入端 变更来源 过程管理图纸变更 过程管理 成本评估 营销端口 输出端 变更指令 下游 执行控制

优化前的制度流程系列 输 入

设计变更流程

成本控制流程

输 出

变更流程

1 2 3 4 5

设计变更 变更 设计变更 变更 成本 控制流程 控制流程 控制流程 的

剖析：

表现表现流程嵌套严重，重复走审批流 最终确认的权责不明确 工作流漫长最长的达

150天

实质缺陷实质缺陷事前的成本控制缺乏 变更下发环节失控 变更执行控制缺乏 变更对合同的实质影响没有体现

优化后的流程：

1、变更总控制流程 2、设计变更管理流程 3、设计变更分类规则 4、变更执行管理流程

流程的合并与专业集成 成本事前控制 完善关键环节的控制 加强执行控制 全过程的控制体现

案例2：某企业制度流程建设案例 案例 ：某企业制度流程建设案例--让流程创造价值！ 让流程创造价值！

流程建设点评 项目可研流程

案例3：制度流程中的专业集成

签证管理/设计变更管理与成本管理的集成

案例3：制度流程中的专业集成

用制度流程防控风险的案例

更名控制 炒房

员工购房规定

几个观点的

讨 论

观点一: 企业治理靠个人能力的效 果会高于依赖制度流程建设

观点二: 制度流程带来的是工作效 率和效益的下降还是提升

观点三: 制度流程做多少合理？做多深合适？

重申我们的愿景: 让制度流程成为管理有效的工 具，同时为我们带来管理提升和经

济效益

世界是一面镜子

纲要：

治理结构与内控环境 制度流程的建设 监督机制的运行

内部控制与风险防范的监督评价机制

企业内部审计

三大审计体系： 国家审计 社会审计 内部审计

不仅是查帐 不仅针对财务

内部审计的覆盖面

企业战略发展与投资决策 企业组织架构的建立与完善 企业制度流程体系的动态完善 企业内部控制体系的存在性与有效性 企业品牌的建设与维护

内审案例1： 某公司设计变更专项审计

透过现象发现问题本质及风险隐患 从完善管理上提出建议和要求 后续审计跟踪直至问题解决

内审案例2：某公司成本信息专项审计

背景常规业务审计 现状动态成本1年没有变化 方法动态成本重新测算，并与目标成本比较 结果成本增加8000万，重大经营隐患 处理从制度、执行力、业务操作等全方位剖 析，提出整改要求。 处罚落实到责任人的全面经济、行政处罚

内审案例3：合同执行管理的审计底稿

深入业务控制环节的具体、 关键控制点！ 审计与专业管理相结合!

对第二篇的回顾:

企业要生存，要发展，风险管理是必需的，也是必然的 内控体系建立与不断完善是风险防范的有效手段 制度流程建设实施成为风险管理的基本保障 内部审计是内控体系完善、控制风险的有效监督手段

第三篇

风险管理战术篇

3.1 案例：强化专业集成 控制投资策划阶段的风险 3.2 案例：合约管理中法律风险的规避 3.3 案例：从供应商管理入手控制履约风

险 3.4 案例：责任成本体系过程中控制风险

案例１： 强化专业集成 控制投资策划阶段的风险

案例２： 合同签订的法律风险规避

案例３： 强化供应商管理 控制采购与合作风险

案例４： 以责任管理的手段 分解和降低风险 责任成本管理体系介绍

在日常管理中融入风险管理意识 在业务管理中建立一套风险测评及防范的工 具

管理就是家常事

企业： 以盈利为目的的经营组织 企业家： 理性的“赌徒” 企业经营管理： 没有风险是不可能的！

风险管理的目标： 风险管理的目标：

以合理的成本控制核心的风险， 将风险控制到企业可以承受的范围， 达到企业盈利和发展的目的！

风险管理 防患于未然

谢谢大家的聆听！

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