如何提高县域农行的竞争力

编辑:admin 时间:2008-8-27 8:47:00

　　面向“三农”是农行股改的首要原则，而“三农”业务的主阵地在县域。作为连接城乡的县域业务一直是我行的传统优势，但近年来，随着其他商业银行业务经营和机构网点纷纷向县域（特别是经济强县行）下伸，我行的这一优势已经受到了严峻挑战。如何充分利用我行在县域的资金、网络和专业等优势，更好地为“三农”和县域经济服务，提升县域农行的竞争力。2008年8月7日，省农金学会和省分行县域业务处联合举办了提升县域农行竞争力专题研讨会。本次研讨会共收到论文65篇，其中20篇进行了会议交流。内容涉及县域农行经营定位问题、提升县域农行竞争力的制约因素、县域农行的市场拓展与营销体系建设、县域基层行的网点转型问题、提升县域农行风险防范能力等等。现将主要观点综述如下：

　　一、县域农行经营定位问题

　　定位问题至关重要。县域农行要在目前多元、激烈的竞争格局中保持强劲、持久地竞争力，就必须有明确的市场定位和战略目标。与会者普遍认为，目前县域农行的业务经营定位不够清晰，主要表现在：一是在区域定位上，由于受前些年农行经营重心向大中城市转移的影响，县域农行在资源配置、网点设置等方面呈收缩状态，造成了在城区竞争力不如工行、建行，在乡镇竞争力比不上农村信用社的尴尬局面；二是在客户定位上比较注重大客户、大项目的营销，而对县域经济的主体中小企业和个人优质客户，缺少系统的分析研究，存在服务不到位的问题，形成了经济强县行竞争力不强、特色块状经济区域没有特色行的现状；三是在产品定位上注重了城市产品的开发和大客户金融服务方案的量身定做，忽视对县域小客户、农村市场所需金融产品的研发，业务发展上简单比照城市行的管理办法，无法满足县域农村市场的金融需求。

　　针对这些问题，《关于基层行面向“三农”支持县域经济发展的探讨》一文认为：要根据经济发展程度和发展模式的不同，分别建立经济强县、特色资源县、特色市场县、传统农业县的金融支农服务体系。经济强县支行要以建设全能型现代商业银行为目标，以优质中小企业、个人客户和农村城镇化为重点，全面营销资产负债和中间业务，不断丰富和完善服务功能；特色资源县支行的新增涉农贷款主要投向资源开发及其配套设施建设，支持当地特色产业中有市场竞争力的优势企业，并根据特色经济链延伸金融服务；特色市场县支行要突出网络优势，大力发展电子银行、银行卡以及现金管理等中间业务，积极介入县域特色产品生产、销售的优质企业，在控制风险的前提下，适当发展商铺按揭贷款、运营车辆贷款等市场需求量较大的个人生产经营性业务；传统农业县支行要围绕当地特色农业发展，支持有一定规模、辐射带动范围广的农业产业化企业、农业合作组织、农资超市、基地内农户和种养大户。

　　《浅析县域农行服务“三农”策略》一文认为，目前县域农行服务“三农”的重点是：一是优先发展涉农企业，重点支持农业龙头企业和特色农业。立足农业发展现状，促进农业产业带、产业链的形成，支持旅游观光型、生态型现代农业企业的发展。要有选择的支持有一定规模、辐射带动范围广的农业合作组织和种植、养殖大户。可以借鉴广东的成功经验，推行“农户+协会+银行”的模式对县域的农业合作组织和种植、养殖大户进行大力支持。二是加快发展中小企业，着力扶持个私经济发展。要在分类指导，制定差别化的、操作流程和专门小企业信用等级评定指标体系外，还需增大县域农行中小企业的信贷业务审批权限。三是加强与当地的联系，主动介入旅游基础设施建设项目，大力支持县域经济的发展，拓宽信贷营销范围。四是立足于配合国家新农村建设重大项目，支持农村地区重大交通网络、能源体系、水利工程建设，支持城市道路、供排水、公用事业、电力等基础设施建设。对纳入财政预算内由财政安排资金的乡村医院、乡村公路、学校建设等农村公益性项目，可适当给予信贷支持。五是积极探索服务“三农”的渠道建设工作，或开辟“绿色通道”，或是通过设立与入股村镇银行，或是成立小额信贷部，或是通过委托与合作的形式，或成立金融租赁公司等，拓展服务渠道，开展农户小额贷款业务。

　　二、提升县域农行竞争力的制约因素

　　与会者认为，竞争力是我行保持持续竞争优势的源泉，也是能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。《对提升嘉兴地区县域农行竞争力的研究》一文指出，目前农行在县域市场的传统优势并不稳固，在大部分经营指标上都有被他行赶超的势头。当前制约县域农行竞争力提升的主要因素有：（1）经济强县支行授信权限偏小，客户准入门槛高，与市场环境不匹配，在与同业竞争中处于劣势。我行目前对非省级开发区进入的使得基层行行介入一些新投入建设的、区位优势良好的开发区项目造成困难。而他行对园区贷款相对较宽，跟开发区合作较好，由于目前对园区落户企业的有绝对的话语权，我行对园区贷款支持相对不足的现状也使得落户企业无法快速增加，业务发展的各方面都受到制约。（2）网点转型较慢，布局不合理，网点功能不健全。农行虽然已在去年开展网点转型工作，并取得了较大成效，但由于起步较晚，但工、中、建三家行自从股改上市后，网点改造力度更大，目前与这些行相比在网点功能和配置上还存在不小差距，特别是在网点视觉形象上，建行、中行都有与其标识相统一的外观形象和装修色调，使客户一进门就有强烈的品牌认同感，相比之下农行网点的视觉形象与品牌标识不太协调。还有网点分区不明显，功能偏少。网点在人性化和多样化营销功能建设上还有很多不足。（3）尚未建立符合市场要求的营销体系。目前农行县域支行的营销体系存在两大弊端。一是支行本级直接经营力度偏小，普遍存在后台管理部门多于前台经营部门的情况，且前台经营部门营销与管理职能混合，甚至更加偏重管理，而直接营销职能弱化。二是分层经营管理实施力度不够，上下联动效应不明显，项目贷款审批流程过长。在项目贷款审批上，农行仍采取县支行调查，市分行、省分行层层审批的传统流程，而工行、建行、中行则对重点项目全面确立了以客户为导向的营销管理体系，采用层幅对称的营销机制，重点项目由市分行甚至省分行直接开展调查工作，层面高、操作流程短、运作效率高。（4）产品创新较为滞后，缺乏与市场的良好衔接。与同业比较差距在：一是在针对高端客户的投行业务方面，与工中建行相比步子较慢，目前农行在投行业务上还没有实质性开展，仍处于贷款利息收入调换的阶段，影响高端企业客户的拓展能力。二是在中小企业等潜力客户的融资需求上，农行要求新准入优质中小企业以有效房地产作抵押，对非全额房地产抵押的，销售收入与授信总额之比在5∶1以上，授信手续繁琐，进入门槛相对较高，部分信贷、业务流程和运作效率等方面显现出与本地县域市场不相适应的方面。（5）我行科技系统支撑力度不足，人力资源未得到有效。目前科技系统建设偏慢，许多业务品种尚未进入信息化管理模式，仍以手工操作为主，上级行对下级行业务情况的了解过程也以手工统计，层层上报为主，工作耗时繁琐且质量难以保证。这直接造成在县域支行业务经营人员本职营销工作时间被占用，客户经理往往将大量时间用于数据统计和报表编制等与营销无关的工作上，导致业务营销人员的人力资源利用率大大降低，使本来就薄弱的客户经理队伍的有效营销能力进一步下降。

　　三、县域农行的市场拓展与营销体系建设

　　与会者认为：浙江是全国县域发展三大特色模式之一——江浙模式的发源地，这种模式主要是大力发展乡镇企业、民营经济、个私经济，特色块状经济和专业市场比较多，因此农行在县域市场拓展上不能搞一刀切，要根据各地经济的发展实际，采取不同的营销策略和手段，因地制宜实施差异化管理措施。

　　对于支持中小企业发展，《关于县域农行拓展中小企业信贷业务，提升县域农行竞争力的探讨》一文认为：农行在拓展中小企业信贷业务中存在以下问题，一是中小企业信贷业务拓展明显短腿。以长兴县支行为例，贷款增加主要在原有存量客户上新增贷款，优质中小企业拓展处于萎缩的态势。二是信贷、机制不尽人意，在竞争中处于被动地位。三是与同业相比，我行由于对中小企业实行几乎是一刀切的信贷，未能一户一策，造成了大量的优质中小企业流失。四是与同业相比，我行信贷准入门槛较高，对中小企业贷款营销吸引力不大。表现在贷款进入担保方式上，严控中小企业保证贷款，片面追求贷款抵押率，失去大量优质客户。五是上下联动，务实营销力度不大。针对这些问题，该文认为：要在县域信贷业务中取得优势，保持持续健康发展，必须根据县域中小企业资金的需求特点，切实改进和提高信贷决策水平，再造信贷决策流程，优化信贷营销体系。首先要完善信贷业务转授权管理，科学配置信贷权力资源，对于经济强县行要特别转授权，一行一策，扩大信贷审批权限，建议授予支行单户1000万元以内的中小企业信贷业务审批权，个人单户100万元以内的信贷审批权。同时在信贷优惠、利率定价机制上要给以一定的经营自主权，不能再搞效率低下的层层审批与一刀切。要按照贴近市场、贴近客户和精简高效、权责对称的原则，扩大直销客户的范围。要十分注重上下联动及立体式营销。对直销的重点法人客户，由直销部门一站式调查，开一次贷审会，减少审查审批环节。对于超权限的信贷业务，实行先纵后横，由客户部门逐级报有权审批行客户部门，中间环节不再审查审议，并建立限时服务机制和利益挂钩的上下联动机制。对于优质客户信贷业务，开拓绿色通道，实行特事特办。

　　《县域农行发展个人信贷业务的分析与思考》一文认为，加快县域农行个人信贷业务发展首先要理顺系统内个人信贷业务管理，个人生产经营贷款、个人住房贷款和个人其他经营类、消费类贷款都要集中在一个管理部门，并要求做到上下对口，以保证贷款、办法制定的统一性，下级行贯彻执行的一致性，实现个人信贷业务管理系统的完整性。同时，要严格实行个人信贷业务管理前后台分离。其次要坚持从实际出发搭建一个符合我行个人信贷业务经营需要、具有较强同业竞争力的个人信贷业务经营平台。在机构功能定位上、个人贷款审查审批中心设置上不搞一刀切，关键处决于个人信贷业务经营的需要，机构该怎么设、业务怎么做、应授予哪些功能？一定要经过充分的调查论证，不能由管理部门简单决定。第三要对现有经营类、消费类个人信贷业务产品进行一次全面清理，并在此基础上对个人信贷业务产品进行整合。第四要对现有涉及个人信贷业务的各项管理制度进行全面梳理，凡是各制度间有不一致的地方，要进行统一；凡是一个制度能管住的，就不要再制定类似制度，包括一些产品的格式合同文本，也要进行归并，尽量不要一个产品一个格式合同文本；凡是上级行已有制度规定的，下级行就不要再制定类似制度，也尽量不要再在上级行制度外加补充条款；凡是上级行制度规定允许的，下级行不要设置门槛；凡是制度间有矛盾的，要纠正。五是要尽量简化个人信贷业务操作流程，除部分金额较大个人贷款外，个人信贷业务可以实行调查、审查岗位分离，有权审批人审批，不必上贷审会审议。第六要加强个人信贷业务的考核力度，要选择部分有条件的二级分行，建立事业部制，直接开展个人信贷业务的经营，并在条件成熟时，将个人信贷业务量较大的辖属经营行纳入事业部制内，按照管理会计的原则，实行内部成本、利润核算，实现经营效益最大化。

　　《农行如何加强欠发达地区中心镇金融业务的几点思考》一文认为，多年来，农行在中心镇的发展具有很深的根基。农行系统性资源优势非常明显；另外，从农行的产品、服务、资金等方面来说都具有自己的优势和特点。我行应充分发挥上述传统优势和资源优势，成为中心镇经济发展的重要推动者，金融市场的主力军。一是要从中心镇的产业结构的调整、销售产值的大幅提升来重新认识中心镇地位，从而制定出相应的方针。二是可对部分经济较好的中心镇可采取与城区一致的贷款审批条件。对一些规模较大、经营管理水平较高、经营效益较好的中心镇可考虑上升其经营层次，由分理处升级到二级支行，这样也便于与当地更好地进行对接，促进业务的全面发展。三是对中心镇客户营销时应把握其重点，做到有的放矢。如对一些专业市场的农产品经营大户，则主要是营销个人存款、贷记卡、个人网银，对于工业比较发达的中心镇，则可以营销其企业贷款、承兑汇票、贴现，进而营销代发工资、贷记卡、投行业务、代理保险等。四是强化产品宣传、提高农行知名度。

　　对于市场营销体系问题，有观点认为：要加快扁平化市场营销体系的构建，强化联动营销，缩短管理链条。主要是强化管理层和执行层，尽量减少中间层，形成一条最短的指挥链。一是加强执行层建设，将客户营销体系重心下移。调整一级支行前台部门职能，充实业务一线人员，强化县级支行的经营职能，有些管理监督职能上收市分行；二是强化管理层职责，由市分行营销管理委员会统筹营销工作，统一制定全行营销计划、营销方向和重点，提供面信息。同时市分行委派产品经理协同客户经理做好客户授信方案设计、产品组合方案，对客户提出的产品需求进行研究；三是在重大项目贷款营销时，实施省、市、县三级联合调查，尽量减少审批层次、缩短审批流程，以工作效率带动竞争力的提升。

　　四、县域基层行的网点转型问题

　　网点是农行最重要的竞争优势和最具防御力的发展资源。对于网点转型有作者认为必须从转变传统网点管理模式和客户服务模式的角度出发，从网点转型的各项具体要求着手，加大网点转型工作力度，提高县域支行的竞争力。

　　有作者认为当务之急是要尽快解决好三个方面的问题：一是优化网点布局，撤并低效网点，要继续按照网点发展规划撤并低效就近网点，特别是城区网点；二是改变网点设施陈旧的问题，要按标准化硬件水平更新改造一批现有陈旧营业网点，打造一批精品网点，提升县域农行的社会形象。三是自助设备的问题，要加快电子化办公设备的更新，增加ATM等自助服务终端设备的投放量，提高服务质量和水平。四是网点功能转型的问题，要加快营业网点功能转型，完善对法人客户落地服务和低端个人客户的业务分流服务，增强网点对优质客户和优质资源的竞争能力。同时，为充分发挥网点的经营功能，提升县域农行的核心竞争力，在网点建设中要把握三点：一要树立农行作为现代商业银行的社会形象；二要满足多层次、多元化的金融服务需求；三要让客户办理业务感受到尊重，员工开展工作心情舒畅。

　　在县域农行精品网点建设方面，《浅谈县域农行精品网点的转型与打造》认为：一是着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工，打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工，根据业务性质和种类、员工能力和素质等把员工分别设置为综合柜员、多项柜员或单项柜员，实现二线转向一线、后台转向前台。二是着眼挖掘组织潜力，调整柜员级别体系。摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。三是着眼挖掘员工潜力，调整柜员培训体系。丰富柜员培训内容，加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，在网点构建流程既包括传统意义上的交易与后台处理流程，也包括迎宾、营销、管理等各种运营流程。

　　五、提升县域农行风险防范能力

　　与会者认为，县域经济起点较低，整体信用环境不够理想，加上经营管理水平不高，涉农贷款业务潜在风险不容忽视。有作者认为，在服务“三农”工作中，必须将风险控制贯穿于业务经营全过程：一是针对“三农”的特殊性，在加快产品创新的基础上，需加大制度创新，以适应服务“三农”需要。二是创新业务担保方式，扩展担保品的范围。三是积极引导、鼓励农民参加农村和农业保险业务，分散农业经济各类风险，增强金融支持的信心。四是根据农业产业的特点，合理确定贷款期限，有效控制因期限不合理产生新的不良贷款。

　　《寻找那一片“蓝海”——浅析农行小企业信贷战略》认为，在规避小企业风险方面：一是要配备专门的机构人员设置，进行核算。可以考虑建立小企业经营中心，把小企业信贷业务从传统信贷业务中分离出来，并对小企业信贷业务进行核算，从而正确评价小企业客户的优劣和利润贡献度的高低，优化资源配置。二是调整细化相应的信贷制度，以适应小企业信贷金额小、笔数多、时效要求高的特点，提高服务效率，降低管理成本，对传统的企业审贷流程从风险识别、审贷决策程序到管理机制等方面进行全方位的变革。建立贷款风险定价机制，按照覆盖资金成本、营运成本、风险成本和实现一定利润回报的原则对小企业信贷进行合理定价。三是建立科学合理的业绩评价考核机制。必须改变传统的适合于大中企业客户业务发展的业绩考评机制，重构符合小企业信贷业务相应特点的激励约束机制和企业文化。四是建立健全人员培训机制。要针对小企业普遍存在财务制度不健全、管理不规范、信息不透明等现实问题，加强对小企业信贷业务人员的专业技能培训，加强对这些人员在业务理念、信息搜集、风险识别、客户关系管理、市场营销、风险内控方面及职业道德的培养。

　　另外，还有很多好的观点，如县域支行人力资源优化配置、绩效考核问题、加快中间业务发展、县支行的收入结构问题等等，这里不再一一赘述。

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