浅谈中国农业银行基层网点竞争力提升措施

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来源：《市场周刊·市场版》2018年第02期

        摘要：无论是银行的外部因素还是内部因素，银行网点想要提高其竞争能力，那么就必须转型。由于中国农业银行基层网点覆盖较广，情况复杂，所以需要全方位努力。为加速实现此目标，中国农业银行需认清自身存在的不足，并良好规划未来发展。需要在网点转型中及时关注各种变化，学习中外成功经验，将所得经验结合自身情况，最终得出适合的转型方案。

        关键词：中国农业银行；转型；竞争力

        中国农业银行基层网点若想实现转型目标，就应首先确定指导方针，随后整合恰当方案，解决自身存在问题，以推动转型快速完成。

        一、强调软转型

        中国农业银行基层网点转型需采用软转型这一方式，即注重提高业务服务水平，改善管理模式，进而借助网点转型，不断提高银行工作人员的工作能力以及服务质量。转型计划应着重考虑各网点的现实状况，优先考虑工作人员转型，以及相关设备转型，对于部分不合格方面问题，需先解决问题，将其合格化，随后转型。在转型过程中，首先转型重要核心区域，其次转型其他区域，优先改革专业程度较高的岗位，随后改革一般岗位，逐步推进，平稳进行，切不可随意无顺序转型，以避免莽撞改革所带来的不良后果。

        二、构建网点标准体系

        这方面设计是通过统一网点岗位设置、岗位权限、人员配置和设施配备标准，建立涵盖运营效率、服务质量、业务管理等的网点标准化管理体系，搭建起资源配置有标准、岗位设置有规范、内部管理有秩序、绩效评价有依据的管理格局，打造出网点岗位合理化、视觉标准化、分区科学化、人员综合化的管理新秩序，从而实现网点由交易核算型向服务营销型的转变。

        根据标准体系的要求，对网点各方面情况进行全面梳理，优化网点的各方面流程，从而提高网点的服务能力和工作效率，带动客户满意度的提升。为网点员工设计规范统一的岗位标准、业务流程、工时模式、晋升通道，每天利用固定时间，帮助基层员工更快更好地熟悉各类业务产品，熟练掌握话述，减轻业务压力，锻炼提高其工作能为将来职业晋升拓宽渠道、巧实基础。

        统筹机具设备配备与布放，提高工作效率。通过操作岗位硬件的合理布局和设置，标准化，增强柜员上手度，减少柜员对认知的影响，促进网点业务处理效率和服务水平提高；提髙网点设备资源的利用率，有效释放网点劳动力。

        三、柜员岗位的合理分工

        转型实施综合柜员岗，是目前柜员岗位合理分工的方式，其目的就是打破以往专业人员负责专有区域的工作状态，全面培养柜员，使其具有解决多项业务的能力。这样一来，既可避免不同业务导致窗口效率不均衡的情况，也可让柜员学到更多的业务知识。同时，具备更多业务能力的综合柜员，意味着更灵活的人员调配以及更多的晋升空间。

        四、柜员岗位的分级管理

        转型中要对组织的潜力进行挖掘，对柜员进行分级管理。废除传统的将一线员工放在组织架构的最底层的管理，提高一线员工的待遇及地位，树立后台为前台支持的理念，促进前台一线员工劳有所得的积极性，以提高其工作质量，促进业务指标更好的营销。也要从客户满意度入手，指导前台员工柜员对客户的信息收集反馈工作，使得客户的意见和需求能够及时通过一线员工提供给上级决策层，以提高决策支持效果。

        五、柜员岗位的技能提升

        网点需定期开展各类活动，指导柜员沟通技巧，不断了解当前柜员状况，对其工作潜力进行深度挖掘，加强柜员各项能力提升，从而强化员工对营销水平、客户维护等方面的能力，提高其综合业务素质，从而有效促进业务方式的转变。例如年轻新入职员工碰到脾气不好的客户，可要求大堂经理或者需经验丰富的老员工协助处理，并借此学习经验以提高自身应对能力。

        六、加强管理模式的改革

        中国农业银行通过对管理模式的改革，将推动一线员工工作质量的改进，进而提升客户满意度。这其中最重要的，就是完善例会制度：例会制度由来已久，但是转型模式后的例会不再是单纯的下任务，实施奖惩，而是充分利用例会制度建立起内部沟通机制，通过晨会调动员工积极性，打造营销氛围；通过夕会总结工作问题，增加有效沟通，促进网点竞争力的提升。

        （一）晨会模式

        晨会中的昨日业绩汇报环节，由各岗位在全体员工面前汇报前一日的业绩，利用大家的荣辱心和职业精神，可以起到互相激励提高心气的作用，同时，客户经理及时反馈转推荐客户跟进情况，是完善转推荐流程重要环节，只有既有推荐又有反馈的推荐，才是完整的转推荐。

        主题培训环节，是网点全体员工每天最早接触的学习，学习的内容不仅仅包括一些常见的业务操作流程，还包括各类营销技巧以及上级行安排的风险，运营，安全保卫等精神的传达。培训环节也鼓励员工自主创新，比如将前日出现的易错业务风险点进行汇报，并建议日后如何避免情况出现，在晨会中进行演练，并由网点主任和各员工进行点评，提高员工的营销实战能力。

        （二）夕会模式

        转型后的夕会应是网点内部最重要的沟通模式的体现，是员工参与管理的重要体现，有助于提升网点各项经营业绩。

        区别于晨会，夕会拥有大量时间，不同岗位之间可自由沟通并交换意见，最大限度发挥其沟通功能。以往意义上的夕会往往用于网点负责人或大堂经理独自总结，但伴随转型的进行，夕会模式逐渐发生改变，沟通时间不断提升。值得注意的是，转型后的夕会时间不宜天天过长，因夕会通常在班后，过长的会议时间会耽误员工休息，反而起不到积极的作用。

        在夕会中，所有员工都可提出当日所发生的状况及遇到的问题，每个员工都可提出自己的见解，最终汇总意见形成解决方案。所有员工都可对于当日的业绩进行总结并点评，对于出现的问题提出相应整改措施，群策群力，以便于促进银行共同发展。在这个过程中，网点负责人可以更好地了解员工的为人处世以及业务水平，有利于团队发展。

        在夕会中需制定出未来工作计划，首先制定短期计划，例如日计划，随后制定长期计划，例如周计划，日计划每日可适度调整并检验，而周计划由每周特定时间更改及检验，以便于快速了解自身工作状况，对于不足方面进行及时调整。不同员工之间需加强沟通，在沟通时发现工作问题，并解决问题，这样一来，不但问题可快速解决，员工之间也可增加沟通，彼此之间增进友谊。

        转型后要做好夕会记录，夕会记录是网点日常活动的主要记录载体之一，同时是各项问题和事务责任到人和明确解决时间的重要依据，是网点业务发展的进度尺。

        作者简介：

        徐峥，中国农业银行北京北太平庄支行。