城商行零售业务的营销突围

理论周刊・方法

城商行零售业务的营销突围

——从客户价值重构到虚拟渠道创新

大连银行博士后工作站课题组课题组组长王劲平课题组成员王贺峰徐明圣王日爽马颖马慧吕梁吴钟海执笔王贺峰

近年来城商行发展迅猛，受到了各级监管部门以及公众的广泛关注。而随着金融脱媒的加剧以及利率市场化的逐年深入，诸多城商行开始向零售领域转型，但其在客户规模、品牌资产以及网点布局方面与四大行、股份制银行相比都不占优，一些业内人士和专家甚至质疑城商行主攻零售业务。而在本文看来，在新的竞争形势下，只要城商行重新定义客户需求、重构客户价值、革新产品和服务渠道，定能开辟零售领域的蓝海，拓展新的、更广阔的成长空间。

城商行零售业务发展的理念革新

与股份制银行相比，城商行的零售业务转型实施得较晚，由于资源禀赋和制度环境的差异，城商行零售业务的转型难以找到契合的标杆和样板，于是只能摸着石头过河，努力找寻契合自身的零售银行发展的路径。然而在开辟零售业务蓝海的过程中，城商行战略实施略显盲目，其主要体现在两个方面。一是传统对公业务发展模式的惯性推进和逻辑照搬，“吃饭靠对公、发展靠零售”经营理念虽然深入人心，但是在诸多城商行零售业务当中仍旧可以找到对公业务模式的影子，零售业务当中的客户增长仍旧是关系资源驱动的，而自然类客户的占比持续走低；二是优势资源投入和产出的高度预期。高投入、快产出的业务目标显然在零售条线难以为继，况且诸多资源往往花费在零售条线中的硬件改善方面，而客户培育、市场渗透则鲜有触及。由此可见，城商行在零售业务发展上还缺乏耐心，传统的经营理念亟待革新。

（一）从产品渗透到价值渗透

以产品为导向的市场开发是诸多城商行零售业务发展的主要特征，通过某一个零售产品或一系列的零售产品组合来撬动某一细分市场，尤其是在新设市场区域，城商行往往通过较高收益的理财产品、较低费用或佣金的存贷款等产品来招徕客户以实现经营突围，在起初的市场培育和渗透过程中，作为媒介的零售产品成为城商行所有品牌形象和价值的载体，在新客户眼中“产品即银行，银行即产品”，而一旦监管环境趋紧或竞争对手跟进，城商行让利客户的策略难以持续，大规模的零售客户流失在所难免，此时城商行再投入重金去招揽客户则尤为困难，同时客户基于产品和服务的信任缺失会转嫁到城商行其它产品和服务上，给城商行未来的产品延伸带来负面影响，因此通过产品渗透来开辟市场的“短、平、快”方式应是城商行零售业务发展的初级阶段，而价值渗透才是长久之计。城商行的零售业务推广需要制定清晰的战略规划，需要制定统一的品牌规划和价值主张，通过不同品类的零售产品来承载城商行统一的价值主张，通过不同品类的零售产品向客户传递清晰、一致、有说服力的信息，而不仅仅局限于低价、优惠等让利措施。因此，城商行开展零售业务的逻辑是：先有价值渗透再有产品渗透。

（二）从交叉销售到定制营销

交叉销售的主要表现形式是商业银行在开展对公业务时随即开展零售业务，或是开展零售业务时随即开展对公业务，两者并行，而对于城商行来讲，其交叉销售主要表现形式往往是前者。有些城商行在开辟新市场时实施对公经理和零售经理搭伙制，在最初的市场开拓过程中收效显著，于是一时间在城商行队伍中掀起一股交叉销售之势，在银行内部的不同业务条线、外部不同行业、不同业态之间力推交叉销售，但随着时间的推移，零业务增长往往不尽如人意，尤其在绩效考核和激励机制没有有效跟进的情况下，交叉销售演变为一种鸡肋选择，更重要的是交叉销售降低了城商行零售产品的专业性，难以实现零售产品的增值服务。而定制营销则是城商行零售业务突围的关键。在市场开发初期，通过定制化的产品和服务能够有效锁定客户、满足客户的多样化需求、提升客户的感知价值和品牌归属，一旦定制化营销所衍生的客户规模逐渐扩大，便可以对客户需求偏好进行整合，基于相似度较高的客户群体实施“群体解决方案”（与对公客户的行业解决方案如出一辙），以实现锁定客户的经营目标。

（三）从区域扩张到品牌扩张

自2006年开始，城商行的跨区域经营拉开序幕，城商行的跨区域发展迈出实质性步伐，截至2011年底，全国有30家城商行跨省设立了近50家异地分行，一时间实力靠前的城商行都确立了打造全国股份制银行的宏远目标，在国内一线和二线城市密集布点，严重消耗了城商行的资本，众多城商行在扩张的道路上负重前行，希冀通过登陆资本市场募集的资金来补充核心资本以便继续扩大规模。而经营区域的局部性显著掣肘了城商行零售业务的扩张和成长，毕竟本地市场零售业务增长有限，因此，在未来扩张不确定的情境中，城商行如何在既定的、零星的区域市场实现全国性的经营态势，是城商行零售业务经营突围的关键。而品牌扩张则是当前城商行的不二选择。城商行的品牌扩张是指在既定的区域通过与全国性品牌企业开展战略合作，一方面有效利用全国性知名品牌的渠道和资源开展客户培养和渗透，另一方面通过全国性的媒介和营销平台传播城商行的品牌理念和价值主张，以实现立足区域、影响全国的战略目标。

细分战略框架下的客户价值重构

面对庞大、繁复的现有零售客户和潜在零售客户，城商行的客户拓展和开发的效果往往不尽如人意。对于本地市场来讲，由于多年的深耕细作积累了较好的客户基础和品牌认知，零售业务的开展和市场渗透阻碍较少；而对于新兴的异地市场来讲，起初零售业务的开展则举步维艰，究其原因是其对零售客户的选择行为和需求偏好缺乏系统的研究，基于此的产品研发和服务创新都没有跟上，零售客户的快速增长自然乏力。因此，若有效开辟零售业务蓝海，需要城商行重新定义零售客户需求、重构零售客户价值。

（一）定位城商行的零售客户

从表面上看，零售客户群体恰似一块顽石，其中色泽耀眼、形状可人的瑰宝已被各家大型银行网罗殆尽，新客户的开发和获取已是难上加难，同时各家大型银行实施无缝细分，各个阶层的客户都被其纳入门下，余下的客户其开发的价值已所剩无几，面对如此的客户环境，诸多城商行开始实施“抓大放小”策略，主攻高端零售客户群体，效果则是乏善可陈，同时还屏蔽了许多高成长价值的零售客户。究其原因则是城商行只是按照资产规模、财富多少来细分客户，此类粗糙的细分策略难以撬动庞大、复杂的零售客户群体，只要城商行革新零售客户的细分策略，在人口统计要素细分的基础上，结合零售客户的金融消费行为、风险偏好、收益偏好、网点选择、支付渠道、金融信息摄取偏好等要素进行细分和组合，就能衍生出若干新的细分群体，然后基于此群体进行差异化的产品研发和服务创新，同时对于开发价值较低的零售客户群体进行“封冻”，以待它用。按照该细分策略能够有效提高城商行的客户规模，改善城商行的客户质量，节约城商行的客户开发成本。

（二）寻找城商行的零售客户

按照地域细分，城商行的零售客户主要分为两类，一类是本地客户，另一类是异地客户。而针对这两类零售客户的营销方式是不同的。对于本地客户来讲，城商行首先要做的是利用产品创新来提升本地客户的经济贡献值，在保持客户规模稳步增长的情况下推广定制营销，通过个性化的产品和服务定制来夯实本地市场零售产品的定价权，使其在客户不流失的情况下提升零售业务整体收益水平；对于异地客户来讲，城商行在无品牌、无产品、无渠道的情况下，异地市场零售业务开展往往限于停滞，多数城商行的异地分行虽然开业多年，但其储蓄存款余额超过20亿元的寥寥无几，因此，城商行异地市场零售业务的客户细分须更加细化、客户定位须更加精准，一旦根据自身资源找寻契合的核心零售客户，可采取一对一营销，像营销对公客户那样去营销零售客户，同时减少和剔除“大而全”战略模式的成本投入，以提升异地市场零售客户开发质量；按照选取金融服务偏好方面细分，城商行的零售客户可以分为两类，一类是线上客户，另一类是线下客户。对于线上客户来讲，毋庸置疑应加大电子银行投入，强化城商行电子支付渠道广度，以提升市场占有率。而对于线下客户来讲，国外比较成熟的做法是ATM密集布点，扩大ATM零售客户“接触点”范围，创新和改良ATM技术水平，从而衍生出新型的ATM服务模式。

（三）城商行零售客户的价值重构

城商行的零售客户群体并非铁板一块，也没有完全被大型银行网罗或开发殆尽，城商行视角中的零售客户只是零售客户群体的“冰山一角”，若要有效开发这一大规模群体，使其成为城商行新的利润中心，就应重构客户价值（这里的客户价值是指客户对银行的财富贡献）。首先，基于客户终生价值进行产品研发和服务创新。与企业在不同的生命周期有着不同的融资需求一样，零售客户在不同的人生阶段会有不同的金融需求，于是城商行可以以此为切入点开展产品研发和营销推广，国外的零售银行已经有成功的先例；其次，基于客户竞争价值的产品研发和服务创新（这里的竞争价值是指零售客户不会轻易流失和转换）。零售客户群体庞大且转换成本较低，客户流失随时发生，从而加剧城商行沉没成本的增加，因此城商行需要对现有客户进行有效的激励，并给予更多优惠和附加服务，按照以往维系对公客户的思路来维系零售客户，加大在零售客户维系方面的投入，以提升现有客户和潜在客户的竞争价值；再次，基于客户关系价值的产品研发和创新（这里的关系价值是指零售客户的关系网络总和，具体包括家庭关系、工作关系、正式和非正式团体关系等)。通过客户关系价值的开发能够有效扩充客户规模，培育忠诚度较高的客户群体，提高城商行零售产品的辐射范围。以上三个方面的客户价值重构能够有效帮助城商行打破零售客户开发的僵局，明晰零售条线未来的发展思路，提升城商行零售条线的发展空间。

品牌联姻背景中的虚拟渠道创新

当城商行集结优势资源想在零售领域开疆破土之时，殊不知还有很多功课要做，其中最为突出的问题则是品牌资产薄弱。虽然银行是经营货币的企业，但是在零售领域，其经营路径与实体企业如出一辙。在关系资源驱动业务成长的对公条线，品牌资产的打造没有被城商行摆在重要位置，但是在零售条线，没有雄厚品牌资产就难以形成终端客户拉力，其零售业务的快速增长就难以持续。因此，城商行若夯实品牌资产一方面要做好内功，另一方面更要借船出海。

（一）与强势品牌联姻

如何在短时间内打造城商行品牌资产，如何在全国范围内提高城商行的品牌影响力，如何在有限的经营区域实现全国性的经营态势和影响力？通过国内外品牌建设案例的对比分析来看，与强势品牌联姻是现阶段我国城商行品牌战略的现实选择。目前城商行与优势银行、500强企业的战略合作十分频繁，但是此类合作往往局限在较低的业务层面，而针对品牌的联合开发鲜有涉及。而城商行完全可以借助其他优势企业的品牌之船顺利出海，一方面通过设计城商行品牌元素与优势品牌元素同时曝光的机会和场合，借优势品牌效应提升城商行品牌影响力；另一方面入驻优势企业品牌的传播渠道，以实现接触和影响以往难以攻克的目标客户群体，扩充城商行的品牌渗透范围。对于城商行来讲，与强势品牌联姻是在目前扩张紧缩的情况下经营突围的重要途径，该合作能够有效拓展城商行的经营领域和经营半径，提升城商行零售产品和服务的附加价值。

（二）开发合作品牌的渠道资源

与强势品牌合作的另一项重要内容就是开发和利用合作品牌的渠道资源，借助强势企业的渠道有效开拓新区域、新市场，从而建立新型的规模扩张路径。渠道建设滞后是城商行发展零售业务不容忽视的短板之一，与四大行和股份制银行相比，城商行的渠道资源先天不足，迫于资本压力又不能大规模建设渠道，因此完全可以利用战略合作品牌的渠道资源进行营销突围。在如今城商行外延性扩张收窄的境况下，在诸多城商行由“走出去”到“沉下来”的战略转型过程中，完全可以通过合作品牌的渠道重新“走出去”，只有“走出去”才会攫取更加广泛的客户资源，才会在更加广泛的市场空间中服务中小、服务社区。

（三）强化虚拟渠道创新

对于城商行来讲，若有效开辟零售业务蓝海必须扩充和革新零售渠道的内涵和外延，提升虚拟渠道的建设和创新力度。相对实体渠道而言，虚拟渠道主要有两方面，一是电子渠道；二是非电子渠道。对于电子渠道来讲，在如今的竞争形势下，大力发展电子渠道是城商行弥补渠道短板的重要途径，网上银行、手机银行、电话银行在未来将有可能取代传统网点成为新兴的基础业务中心、增值服务中心和销售中心，并成为零售产品和服务销售的重要阵地，因此城商行若有效推进零售转型需要有计划、有步骤地在电子渠道上投入大量资源，推进和强化电子渠道的技术创新、模式创新，使其发展为城商行新的竞争优势；对于非电子渠道来讲，则要在软件和硬件上加强创新性零售网点建设，诸如“微网点”、“机动式网点”、“简易农村化网点”、“嵌入式网点”，等等，通过上述创新型网点来实现低成本覆盖市场区域，以通过“接触点”管理来实现对终端零售客户的无缝对接，提升城商行零售产品在时间和空间上的送达率。

综上所述，零售领域是城商行转型的重要阵地，是城商行未来重要的利润增长点。但是零售领域竞争也最为激烈，是考察城商行营销管理和市场开拓能力最重要的尺度。由于银行产品或服务的高度同质性，城商行零售产品和服务的设计必须在客户核心利益诉求得以满足的基础上再提供高附加值的产品和服务，通过重构客户终生价值、竞争价值、关系价值来撬动零售客户群体，否则难以与其他银行或金融机构争夺客户资源。此外，对于目前的城商行来讲，一方面经营区域是有界限的，但是品牌是没有界限的，通过与强势品牌联姻来有效弥补经营区域的和短板，提升城商行的品牌影响力；另一方面服务是相同的，但是增值（附加）服务是不同的，城商行必须强化虚拟渠道创新、扩大电子银行投入、推进客户体验创新，使其在最便利的渠道内提供最新的产品，以缔造城商行在零售领域的核心竞争优势。