管理技能之八、教练

第三十讲、做教练式的经理

现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。

一、教练式经理的六个要点

１、言传身教

不仅中国的传统，国际上很多企业也在提倡言传身教。如果你是企业的职业经理，言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。

案例：看到小李打电话后，肖经理在旁边说：“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导：

直接讨论。肖经理接着问，为什么觉得一般呢？“觉得这个客户模棱两可、含含糊糊，搞不清是Ａ类客户还是Ｃ类客户，不知如何才能探询出下一步的突破口？”你用ＳＰＩＮ法了吗？肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。

引导性活动。小李，你约一下，下周我陪你一同拜访一下这家客户。

在企业里，身教就是要起一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职位经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。所以言传身教对员工的成长大有好处。

２、教练的目的在于帮助下属学习

教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。如果业务员有一个客户拿不下来，经理可以帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是通过一次的演示告诉他应该怎么来做。

误区：一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平；逼着下属学习；这种言传身教是带有示范性的，不是替代性的。

３、协助下属解决特定的问题

下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提高。

事例：小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议”。肖经理怎么办呢？

正确的辅导：就其中某一个关键环节，或者是导致销售失败的环他进行讨论。

不正确的辅导：认为小李不掌握大客户销售的技巧，从头开始辅导。

教练工作本身有很显著的特点：

一般都是现场发生的；教练是在工作当中的；运用的时间要很短。

不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。

４、直接运用在工作上

经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。如果下属的招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识。把教练工作定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和具体工作相衔接的教练不被倡导。

正确的辅导：既然问题出在缔结协议的时候，我建议你下次采用优缺点法：明确帮客户列出购买的原因，及反对的原因，利用这种方式来取得客户的承诺。

不正确的辅导：给小李讲市场销售学的基本知识。

５、了解下属的需求

下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要都他什么，所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。

怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。

忠告：并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。

６、不要一视同仁

对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。要准确地了解下属的水平，有些下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求，对这类下属进行辅导很快可以提高绩效。而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，可以先放一放，等他自己在工作当中发现问题时再进行教练。

二、教练式经理需要注意的两个问题

除上述六个要点之外，做教练式经理还需要注意两个问题：

１、精心甄选人员

在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕”，大家都很苦恼，不知道该怎么办？

解决办法：招聘时尽可能选择有潜力的员工；尽量提供良好的工作条件。

提示：职业经理作为用人部门的负责人，一定要参加到新进人员的甄选中，并且要有否决权；职业经理甄选应聘者的能力和技巧，许多职业经理并不具备甄选应聘者的基本技能，因而往往在甄选时没有挑选出合适的人员；职业经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的事。

２、了解下属的意愿

有些经理在辅导下属时遇到一个问题，就是下属并不按要求去做。即使经理很热情地辅导、建议，下属也不予重视。

这是为什么？

有一个公式：不足＋意愿＝有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的意识，给他提供办法也不会采用。作为企业的中层管理者，对下属进行辅导的时候，一定要及时发现下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。这样，把他的绩效的差距、不足和意愿结合起来，才可以使他的工作绩效不断提高。

辅导需求是：“下属做不好的＋下属最希望改变的”，也就是“不足＋意愿”。如果下属在某个或某些方面明显不足，但是，他自己并未充分意识到，并且没有改善这一不足的强烈意愿，那么，这还不是下属的辅导需求。

本讲总结：

现代企业推崇一个理论：企业的经理人首先应该是一个教练。只有当好一个教练，才能做好一个管理者，对于职业经理尤是。这一讲就是介绍做教练式经理的要点和需要注意的一些问题，如果认真领会，一定可以在实践中收到良好效果。