红孩子网络经营模式最终版

班级：物流5071  姓名: 陈欢  学号: 920071247

红孩子成立于2004年3月，它致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和物美价廉的产品。2004年6月，红孩子正式启动业务。2004年9月，红孩子网站正式开通。2004年10月，红孩子开始使用在线订购系统。2004年12月，红孩子开始盈利。经过这些年在业界的发展，现在红孩子拥有母婴用品、化妆品、健康产品、自选礼品，家居产品五条产品主线，成为了全国规模最大的目录销售企业。2005年，其销售额约为5千万元，2006年是2个亿，而2007年则达到6个亿左右，其销售额每年都在以300%-400%的速度在增长。外界都把红孩子现象称为奇迹，那么红孩子是如何创造这个奇迹的呢？

“红孩子”刚进入母婴市场的时候，行业内已有丽家宝贝、乐友等业绩较好的企业，面对强大的竞争对手，红孩子深知已经没有了“先入”优势，只有在价格上获取优势，才能在市场上站稳脚跟，于是“红孩子”首先在行业内拉开了价格战的序幕。在红孩子进入这个行业之前，这个行业的利润还有26%左右，可是当红孩子进入之后，利润就被挤压的只剩10%左右了。“红孩子”的CEO徐沛欣通过市场调查发现，全国没有母婴用品的一站式卖场，并且家长在婴幼产品的选择方面存在信息不对称的问题，更多的是信赖朋友、品牌和渠道。做过天使领域投资的徐沛欣深知，信息不对称正是互联网企业发展的机会。于是徐沛欣等人决定以母婴用品作为切入点，将目标受众群定位在0-3岁的新生儿家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。此次调查使徐沛欣他们坚定了创办B to C方式母婴用品公司的决心。

红孩子主要以“目录+网站”的双轮模式来互动运营，并坚持自办物流，所以在初期赢得了快速的发展。

目录直邮营销是红孩子运营的核心所在，为了迅速占领市场红孩子首先选择了目录直邮营销。目录销售只需承担印刷费用，这种刚性成本便于控制，同时目录作为广告载体，可以拓展与上游供应商的合作空间，随着阅读群体的增长，供应商刊登广告的需求会让目录印制成本逐渐降低。此外，通过目录销售无需负担店面租金，能省去多余中间环节，从而降低商品成本。更便宜的价格是他们迅速赢得市场的关键。

印制目录后，红孩子又很快建立呼叫平台、自建物流。以当当网的B to C模式为例，他们一般都会把物流这个环节的一些业务全部外包出去，但是红孩子却反其道而行，把这些业务统统揽下。这一“人海战术”迅速扩充着红孩了的团队，己经开了16家分公司的红孩了，仍保持着继续扩军的势头。红孩子经营B to C的方法便是“红”，带红孩子Logo的配送车到达顾客家门口，穿红色制服的红孩子物流人员带着受过训练的微笑将产品交到顾客手中。物流是顾客体验最重要的一个环节，顾客接触到电子商务的唯一一次机会便是和物流配送人员的见面。当大多数电子商务企业将自己的物流外包出去的时候，红孩子却建立了一个700多人的物流队伍。这700多人每天穿着红色制服穿梭在北京、上海等城市的街头和社区，顾客看到的并不是冰冷冷的网站，而是风雨无阻把货送到的“红”。目前，红孩子已经把自己做成了电子商务领域里面最大的物流公司，全国18个仓库、3万平方米的面积、700号人马，它通过自营物流保证了服务界面的友好和流程的可控。

但是仅仅只有目录是不够的。在红孩子业务启动后三个月，网站redbaby正式上线运行，并开始推出在线订购系统。虽然一直到2005年10月，也就是红孩子启动业务一年零四个月后，才推出网上支付，但“目录+网站”的双轮发展模式方向已经非常清晰。采取这种模式，能够很好的与目录形成互补。网上购物这样一种新渠道被信任和接受需要过程，而目录所具有的实体感则弥补了这种不足。目录一两个月才出一本，而网站可以实现7天24小时在线浏览。两者相结合后，目录展示精选商品，客户还可以通过网站浏览更多，这就让网站与目录形成了非常好的互补。如今，红孩子的物流人员除了送货外，还要进行发放产品目录和信息调查。因为一个不满意的顾客会把他的抱怨告诉25个人，而一个有好感的顾客只会把自己的好感跟15个人分享。所以，红孩子对信息反馈这方面是相当重视的。

登陆到红孩子商城网站，在最下面你还会发现有一个网站联盟，这也是红孩子网站营销的一种方式，它通过免费邀请其他网站或个人的加盟，来达到替它宣传的目的，毕竟一个人得力量是有限的，如果大家都来宣传这个东西，效果就不一样了。加入红孩子网站联盟不仅免费，而且最高可以得到8%的佣金分成，如果你有自己的个人网站，加入红孩子网站联盟后可以在自己的网站上对其进行宣传，如果你没有自己的个人网站也没有关系，你可以通过MSN、Email或张贴在BBS等各大论坛或讨论区推荐也行，只要是有人通过你的网站、Blog或推广的网址链接到红孩子网站进行购买，成功完成一笔交易后，你就可以分享到红孩子网站联盟的销售额。

目前，随着这个行业竞争的加剧，红孩子开始向B to F转型，即开始走入家庭。对于转型，红孩子的CEO徐沛欣一直有一个“家庭采购高速公路”的说法。他认为，搭建渠道就是修建高速公路，渠道建设好了，可以跑各种各样的车。尤其是年轻妈妈不仅担负着宝宝的采购任务，也往往担负着整个家庭的采购任务。不过，适合目录和网站销售的母婴产品很有限，往往集中于奶粉和纸尿裤。这些产品毛利率低且透明，再加上物流成本，利润空间有限，并不适合做母婴市场的深度细分，这也是红孩子拓展其他领域的重要原因。

总之，希望红孩子在未来发展的道路上越走越好，其成功的经济模式也将会为其他企业的发展提供参考与借鉴。