1、销售额越来越高，利润越来越薄，越做越累。
2 、厂家多，产品多，不知该卖啥。产品线太多，没有主打品牌。
3、竞争加剧，门槛降低，经销商如雨后春笋。
4、零售商忠诚度降低，支持越大，他的脸色越难看。且手中有钱，就是不还。
5、手下员工不好管，能干的留不住，人才流失严重。
6、一年到头算不清自己到底挣了多少钱，财务管理混乱。
7、厂家赊欠额度越来越小，动辄款到发货，现款现货是大势所趋。
……
当然，这些仅仅是不完全记录，笔者只是截取几个片断，权作例子。
我们认为，一名优秀县级经销商，如果要完成由传统经营向现代管理的转变，必须做好五件事：
1、如何管理财务
2、如何管理我们的团队
3、如何与厂家相处
4、如何管理你的客户
5、如何做好产品管理
这五件管理中最常见、最具代表性的事务，可以凸显经销商管理水准的高低。今后的经销商如果想由传统经营向现代管理转型，必须从这些基本问题着手。
一 、 如何管理财务
首先要转变几个观念：
1、货物是厂家的，卖不掉无所谓。现在大环境银根紧缩，上游资金周转趋紧，厂家大幅度铺货的时代已过，逐步现款交易大势所趋，靠厂家多多铺货，往下线拼命压货，年底再呼呼地退货，结果是下线更不领情，厂家伤心而去。
2、财务就是肉烂在锅里。殊不知理财对经营有莫大帮助，二者相辅相成，不可分割。
财务是要弄明白几个问题：
1）年初的启动资金是多少，转了几圈？
2）贡献80%利润的是哪些产品，如何挖潜？贡献低的产品还有做的必要吗？哪些产品占压了我的资金？
3）贡献80%利润的是哪些客户，如何挖潜？贡献低的客户还有做的必要吗？
4）哪些客户占压了我的资金？80%的退货是哪些客户的？
5）各种费用合理吗，哪些可压缩？总结对策。
要做的就是:
1、一定要规范财务管理
2、要有资金周转率的概念
3、年底要出报表，知道挣了多少钱
4、派遣得力干将管库
5、销售季节结束，要全盘总结
二 、如何管理我们的团
队
小成功靠个人，大成功靠团队。以后的竞争是团队与团队的竞争，个人英雄主义的时代已经过去，企业经营者务必完成由单兵作战向兵团作战的转变。
怎样有效管理我们的团队？这就要求领导者做到：
1、动态、客观的评价业务骨干，业绩有考核，赏罚分明
2、先要悟透金钱，钱是大家的
3、不要做甩手老板，对单个骨干不可太过倚重，尾大不掉，上、下游要紧抓
4、对品行不好的人，坚决开除，越早越好
三、如何与厂家相处
21世纪的竞争是利益与竞争并存，讲究共赢。任何单方面获利的想法都是不合时宜、不现实的。经销商与厂家也不外于此。在与厂家相处过程中，经销商应当做到：
1、摆正心态，二者是利益共同体，互相斗两败俱伤。
2、厂家的利润决定了我们的利润，关注回款率、库存率、增长率、费用。
3、认同厂家的销售策略，各挣各钱。
4、突然发现，现款产品很多都是利润贡献率最高的。
四、如何管理你的客户
由于农药的特殊性，零售店的地位举足轻重（相当于药店和医生双重功能），因而话语权很重。经销商越努力的讨好和利诱，结果适得其反。所以，做好客户管理，在整个经营过程中举足轻重。这就促使县级经销商做到：
1、优化产品，提升内在竞争力，提高话语权的核心。
2 、特色服务，客户更喜欢轻松挣钱，好过你围着他转。
3 、适度拜访，良好的沟通，灌输先进观念。
4、善待表现优秀的客户，淘汰欠款多、要求多的客户。
5、农民的口碑比啥都管用。
五 、如何做好产品管理
产品是经营的媒介和最重要的资源，做好产品管理至关重要。针对目前经销商产品混乱的现状，笔者建议经销商在销售产品时注意：
1、不是多多益善，要有层次的选择、投放产品。
2 、弄清好产品的内涵，给农民解决问题，大家都有利可图。
3 、好产品是推出来的。同质化严重，绝对独一无二的没有，要有一套行之有效的推广方法。
4 、产品不能常换，要培养成你的摇钱树，而不是年年换、年年推。
纵观农资、农化行业现状，经销商由传统经营向现代管理的转型是时势所趋。观念要更新，管理要规范，生意才能长久。穷则变，变则通，通则久。只有不断学习、不断创新，运用科学规范的管理理念与经营思路，才会使企业蒸蒸日上，永葆前进动力！
县级经销商如何成功突破区域
渠道下沉后的受益者，经销商的主体，中国商业未来若干年的主宰者，县级“经销商”，在媒体上一跃成为了商业运营中的主角。是的，商业的发展，把县级市场推向前台，作为经
营者本人无可推脱，光环加身的背后也隐藏经销商心中的痛，优秀的县级经营销商老高，说道：发展中遇到的管理瓶颈，我可以通过内部管理机构的调整来进行逾越，那么区域经销的封地瓶颈，“县级区域”让我怎么逾越呢？
是呀！区域就像如来佛祖的五指山，把经销商牢牢控制在县级范围之内，是坐等唐三藏，还是主动跳出来？笔者认为以下几种路径，或许能够走出五指山。
一、只有拓宽思路，才能长远发展。
“思想有多大，空间就有多大”，“思想力就等于行动力”。这是众多不在固步自封，寻求更大发展空间的经销商所必需的一条，想象力。县级经销商的发展与其说是受到地域的，不如说是受到思想的。追寻前人的脚步，中国在战争中就是以农村包围城市，并最终取得胜利的最好案例。县级经销商要想跨越封地的界限，首先要越过思想的束缚，同时要制定出具体的远程作战计划，先从思路上迈过县级区域这道坎。才会付以行动，才会有所收获。
二、平行发展，全方位拓展县区市场
1、由单一品牌，到行业品牌的过渡。县区经销商往往经销一个品牌，并不是经销商不想多经销品牌来进行品牌互补，发展自身。而是厂家为管理渠道，保护渠道稳定性及向心力，确保经销商精力、物力为单一品牌服务，不充许县级经销商经销同类或过多的品牌。否则，将会取消合作。而不过渡到行业品牌或跨行业品牌运作，又会县级经销商的发展，解决这一矛盾体的有效途径就是做好单一品牌的基本上，发展多品牌，以多品牌经营来拓展区域市场（如：经销方便面单一品牌到经营奶粉，水奶，矿泉水等产品）。调查显示，经销商经销的某一品牌在县区市场占领本行业的80%以上的市场份额，本品牌基本上已无空间可挖，而本经销商的物力及人力资源尚有闲赋，经销商申请，经厂家驻地经理实地评估后，同意发展多品牌，用多品牌经营，来抵消区域市场狭窄的问题。
2、后向一体化发展，突破封地瓶颈。县区经销商年销售额突破5000万元以后，积累的资金及操作经验，完全可以向上游制造商学习。自行成立加工或制造业，制造出自己的产品，成立自已的销售团队，走向省区或 或全国区域，直接突破县级市场的封地。当然这也是有所想但较难为的一种方式。但值得思考。
3、经营多元化，跳出封地。县区经销商多无化发展，比如：原做快消品的经销商，现在向发展快餐行业，服装行业，建材，仓储运输，房地产等行业拓展。拓宽了市场空间及从业领域，减少经营的风险系数。通过多
元化发展来避开企业发展中的辖区瓶颈问题。同时也是多方位占领一个市场，做市场的主宰者的一种有效途径。
三、纵向发展，越过市场这道坎
1、以小博大，曲线突破。老高作为AB品牌的县级经销商，其经销的AB品牌已经占据了AB行业在本县的85%的市场份额，年销售额突破了4000万元，想要走出县区，向区域市场发展，无奈名牌产品均要求在区域设立经销商，对于由下而上的销售尚不看好，老高很苦恼，请教了若干营销人士，最终选择了C品牌的一个并不起眼的单线产品H系列来进行操作，经过三个月的运作，铺市、价格、形象均超过以往C品牌在此区域的销售业绩，经老高申请，C公司审批后，老高终于在经销C品牌单线产品半年后，由单线产品跃升到经销全部产品的经销权。曲线突破获得成功。
2、向上延伸，快速拓展。在区域市场直接建立办事处，或成立分公司，以办事处或公司在区域市场进行业务操作，同时以新公司来经销新产品，直接面对地区级市场来进行运作，自然解决县级封地的问题，也不失为县级经销商跨越封地瓶颈，迅速扩大区域市场范围的有效途径。但要注意的是，经销商是否具备相应的资金，以及相对较好的经营思路，管理体系来维持其高速发展。注册一家公司来代理产品，必须选择时机，比如：是目前代理产品的进行调整之时，还是新产品上市之机，来代理新产品在地区级市场的操作权。
3、借鸡下蛋，借牌拓市，合作经营，共同受益。借助区域市场中经营欠佳的商贸公司来共同经营品牌，以区域划分的方式来进行操作，比如：市区仍由原区域经销商来进行操作，其下辖的的几个县级市场来由县级操作经验较丰富的县级商老高来进行操作，一方面平益了各方面的关系（厂方对区域设立经销商的关系，经销商经营能力的问题），另一方面也符合产品区域发展的要求。是以小博大的可行之路。
4、降低经销品牌的标准，以范围换利益。县级到市级到省级的跨越，有时候往往会有所失，经销商要想获得较大的舞台，就要投入巨大的费用来进行包装，投入较大的精力来进行操作，而经营思路较好的县级经销商，也不一定是资金等各方面实力较强的经销商，那么只有降低标准来进行操作，比如：原在县级经销是全国名牌，可能到了地级，竞争加剧，全国名牌被争抢一空，只有省级名牌来操作了。但以明牌产品的优秀经销商来获得二三线品牌的区域经销权，也是走出瓶颈的方法之一。
总之，走出商业中五指山，县级区域封地瓶颈，并不一定要唐三藏施救救，但一定要找出适合自己的路径或方
法，或许本文能够对尚在五指山中等待走出来的县级经销商，提供一种思路，从而跳出瓶颈，获取更大的发展空间.
做好自己的赢利模式
所谓赢利模式就是赚钱的方法。赢利模式的关键点就是当前资源、技能、环境等因素的平衡与匹配，在县级市场，就是要设计迎合当地主流需求的产品结构，适合本地风土人情的客户管理方式，使用熟悉本地市场且易于沟通管理的员工等等。使这些因素形成一定的平衡与匹配，使得经销商自身的各项资源得以充分的发挥，最大化迎合当前所处的环境，才能形成有效的赢利模式。
在赢利模式的组成内容里，有个重要的环节就是产品结构设计，这里建议县级经销商可考虑将产品结构调整为二八开，这里所指的二八开就是百分之八十的产品要顺应当地市场的主流需求，但也得要有百分之二十的产品是自己来主导推荐的。在顺应市场需求的同时，也要争取引导一部分市场需求，完全的顺应就过于被动了。而且市场需求也不是一成不变的，也是随着消费能力、行业发展等因素而变化的，县级经销商可根据市场的具体情况，提前小批量地导入一些在不远的未来就有可能发展起来的产品，在一定程度上抢得先机。
市场是不断变化和发展的，竞争也越来越激烈，闭着眼睛做生意是不可能的，抱着以前的老皇历做生意也行不通了，必须进行持续的学习。学习内容主要有两个方面，简单说就是一正一负，一正是学习生意如何做，做好、做顺、做大；一负是学习如何少走弯路，降低成本，降低风险。向厂家学、向大经销商学，向同行学，向下线客户学（下面的终端和二批商往往有许多创新的运营方式），向专业人士（营销专家，顾问等）学。
县级市场状况及相关特点
1、县乡市场的消费者水平不高，消费行为不理性，消费者们辨别能力低，只要店老板推，什么产品都可以卖！
2、县级客户用量比较小而且无规律，单品送货费用高，所以县乡经销商送货都是集中多个品项、多个客户送货。
3、乡镇消费者更习惯于集中采购，一个产品在农村的集市、庙会上展示和传播作用很大。
4、乡镇经销商一般实力有限，资源有限，思想观念落后，产品不好卖，他马上就会更换产品。
县级经销商特点：
一是自身不规范；二是素质低，县级经销商普遍是从原有批发或分销商转化而来，观念落后，没有现代的行销意识。当然目前新崛起的部分年轻经销商相对较好；三是自身实力小，资金、人员、仓储、运输能力较差；四是管理很差，对现代的关于市场管理、业务管理方面基本一无所知，多数停留在
比较原始的状态；五是缺乏行销技巧及意识，主要凭借客情及习惯销售；六是逐利心态过重，没有品牌带来财富的概念，只求短平快。
